7 kroków w dyskusji na temat ROI

Wyobraź sobie, że siedzisz przed salą, w której zebrał się zarząd Twojej instytucji. Czekasz, aż zostaniesz zaproszony, aby przedstawić argumenty za rozszerzeniem programu symulacji medycznej lub doposażeniem sal. Wierzysz w korzyści płynące z symulacji i jesteś pasjonatem tego, co można dzięki niej osiągnąć. Wiesz również, że w pewnym momencie padnie pytanie: „Jaki jest ROI - zwrot z inwestycji?”

Aby skutecznie uczestniczyć w tej dyskusji, eksperci radzą znaleźć wspólną płaszczyznę. Oznacza to znalezienie równowagi między zrozumieniem, co jest ważne dla wyższej kadry zarządzającej, jasnym określeniem, co zamierzasz dostarczyć, oraz pozostaniem stanowczym w kwestii metryk, które są istotne dla rozwiązania problemu.

Aby znaleźć tę wspólną płaszczyznę i przeprowadzić dyskusję na temat ROI, postępuj zgodnie z tymi prostymi krokami.

1. Weź odpowiedzialność za swoją część obliczeń, nie za całość.

Nie musisz być dyrektorem finansowym, aby uczestniczyć w dyskusji na temat ROI. Ważne jest, abyś docenił sposób myślenia dyrektora finansowego. Zadaniem dyrektora finansowego jest maksymalizacja wyników inwestycji dla dobra organizacji. Znakiem rozpoznawczym ich podejścia jest formuła ROI.

Eksperci radzą, aby nie postrzegać dyrektora finansowego i wyższej kadry zarządzającej jako strażników. Tak, mają oni klucz do czegoś, czego pragniesz: pieniędzy. Jednak Ty masz klucz do czegoś, czego oni pragną: poprawy wyników organizacji. Teraz bardziej niż kiedykolwiek, wyższa kadra zarządzająca szuka rozwiązań, aby osiągnąć lepsze wyniki. Jeśli poprawnie zdefiniujesz swoje korzyści, zwiększysz szanse na uczynienie dyskusji na temat ROI bardziej owocną.

2. Podejdź realistycznie do swojego problemu.

Skupiając się na korzyściach, pomóż dyrektorowi finansowemu i wyższej kadrze zarządzającej zrozumieć problem tak, jak Ty go widzisz. Jakie bolączki próbujesz rozwiązać za pomocą symulacji? Dlaczego musisz rozwiązać ten problem teraz? Co się stanie, jeśli tego nie zrobisz? Dlaczego ktokolwiek miałby się tym przejmować? Przedstaw problem, z którym boryka się Twoja organizacja, w rzeczywistych kategoriach.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwolą Ci stworzyć przekonujące oświadczenie problemowe, które możesz wykorzystać, aby wzbudzić zainteresowanie swoim projektem. Oto przykładowa sytuacja lekarza ginekologa-położnika odpowiedzialnego za oddział porodowy:

Nasz personel nie reaguje odpowiednio jako zespół w sytuacjach nagłych związanych z dystocją barkową. Musimy rozwiązać ten problem teraz, ponieważ w ciągu ostatniego miesiąca mieliśmy już trzy takie przypadki. W każdym z tych przypadków zdrowie noworodka było zagrożone, w jednym przypadku poważnie. Jeśli zignorujemy ten problem, stanie się on systemowy, narażając naszych pacjentów na przewidywalne ryzyko. Nasza organizacja musi uczynić rozwiązanie tego problemu priorytetem, ponieważ nie możemy sobie pozwolić na odpowiedzialność prawną, negatywny wpływ na naszą reputację ani potencjalne szkody dla pacjentów.

Dostosuj to oświadczenie do swojego własnego pola klinicznego i okoliczności, ale nie zatracaj istoty tego, czego doświadczasz w swoim rzeczywistym środowisku, które inni mogą rzadko widzieć.

3. Przedstaw proste i skoncentrowane na problemie rozwiązanie symulacyjne.

Im bardziej skomplikowany będzie Twój projekt symulacyjny, tym trudniej będzie uzasadnić, jak wszystko łączy się z określonymi przez Ciebie korzyściami. Większość ekspertów radzi, aby utrzymać projekty proste—zwłaszcza jeśli dopiero zaczynasz przygodę z symulacją. Najpierw pomyśl o swoich metrykach i upewnij się, że projekt symulacji odpowiada temu, jak definiujesz sukces.

Poniższa lista może stać się dość skomplikowana, jeśli na to pozwolisz:

• Sprzęt do symulacji
• Szkolenie instruktorów
• Usługi wsparcia (jeśli konieczne)
• Dodatkowy sprzęt wspierający symulację, taki jak materiały medyczne i materiały eksploatacyjne
• Czas, który personel będzie musiał poświęcić na szkolenie zamiast wykonywania swoich regularnych obowiązków

"Uzasadnienie wdrożenia/rozszerzenia programu symulacji polega na jasnym określeniu celu i metryk, których używasz do mierzenia codziennego sukcesu," wyjaśnia dr Amar P. Patel, Dyrektor Centrum Innowacyjnego Kształcenia w WakeMed Health & Hospitals. "Na koniec dnia jesteśmy tutaj, aby pomóc uczącym się być bardziej kompetentnymi i pewnymi swoich umiejętności. Jesteśmy tutaj także, aby zapewnić bezpieczeństwo naszym pacjentom."

Symulacja nie musi być skomplikowana, aby to osiągnąć. Dopasuj swój projekt do swoich metryk.

4. Przejdź do konkretów dotyczących korzyści

Rozumiesz i potrafisz wyjaśnić problem. Stworzyłeś rozwiązanie. Teraz możesz określić, co Twoja organizacja może zyskać. Czy będzie to lepszy poziom nauczania? Zmniejszenie ryzyka? Poprawa satysfakcji pacjentów? Realizacja misji? Lepsza retencja pielęgniarek? Lepsze zaangażowanie pracowników?

Wspólny raport American Association for Physician Leadership® i HFMA sugeruje, że wiele korzyści mieści się w ogólnej kategorii pomagania w budowaniu organizacji o wysokiej niezawodności.³ Korzystając z ich zaleceń, rozważ przedstawienie swoich korzyści w kategoriach bezpieczeństwa pacjentów, jakości, satysfakcji pacjentów i marginesu finansowego. Jeśli Twoje rozwiązanie prowadzi do pozytywnych wyników w którejkolwiek z tych kategorii, dotknąłeś obszarów, na których prawdopodobnie skupi się wyższe kierownictwo. Dobrą wiadomością dla Ciebie jest to, że możesz być pierwszą osobą, która przedstawi im symulację jako rozwiązanie.

5. Pozyskaj zwolenników wśród osób decyzyjnych, zanim dotrzesz na spotkanie

Zangażuj swojego dyrektora finansowego i poszerzaj bazę wsparcia. Skontaktuj się z decydentami i poproś ich o pomoc. Zaproś ich, aby zobaczyli i doświadczyli problemu, który chcesz rozwiązać. Zaaranżuj ich udział w symulacji i pokaż, jak symulacja rozwiązuje problem w sposób, w jaki żadna inna metoda nie potrafi.

Według Joe Fifer z HFMA, „Jako dyrektor finansowy szpitala codziennie widziałem świetne pomysły. Te, które naprawdę przyciągnęły moją uwagę i zaangażowanie, były wspierane przez ludzi, którzy aktywnie mnie angażowali, abym mógł doświadczyć problemu z pierwszej ręki, czasami nawet przy łóżku pacjenta.”

Wcześniejsze zaangażowanie członków zarządu pozwoli Ci przedstawić problem przed publicznością, która jest już świadoma jego istnienia i powago, przez co  bardziej prawdopodobne jest, że będzie postrzegać Twoje działania jako sesję rozwiązywania problemów niż jako próbę pozyskania funduszy.

7. Połącz wszystko w całość i przedstaw mocne argumenty za inwestycją w symulację.

• Zacznij od punktu bólu. Wyjaśnij dlaczego musi zostać rozwiązany teraz i jak będzie wyglądć przyszłość, jeśli tego nie zrobisz.
• Wyjaśnij, dlaczego symulacja jest najlepszym rozwiązaniem.
• Przedstaw koszty, ale w kontekście konkretnych, mierzalnych i istotnych zysków, które tworzą lepszą wizję przyszłości.
• Pokaż, jak poprzez lepsze zaangażowanie można osiągnąć krótkoterminowe przyrosty w sposób, w jaki inne rozwiązania tego nie potrafią.

Zaangażowanie dyrektora finansowego i innych kluczowych interesariuszy na wczesnym etapie procesu pozwoli Ci pewnie prowadzić dyskusję w sposób zrozumiały i doceniany przez nich.

Podsumowanie

Ostatecznym celem zarządu jest wprowadzenie rozwiązań, które poprawią funkcje zarządzanej instytucji - jednocześnie dając im największy zwrot z inwestycji. Znasz korzyści szkoleń opatych o symulację a teraz masz również wiedzę, jak skutecznie przedstawić swoje argumenty.