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7 Schritte für den Umgang mit der ROI-Debatte

Artikel

Ein Plädoyer für die medizinische Simulation

Sie müssen kein Finanzvorstand sein, um den ROI anzusprechen

Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor dem Sitzungssaal des Aufsichtsrates Ihrer Institution. Sie warten darauf, hereingebeten zu werden, um eine Investition in medizinische Simulationen zu begründen. Sie glauben an die Vorteile von Simulationen. Und sie sind von den Möglichkeiten begeistert. Gleichzeitig wissen Sie aber auch, dass Sie irgendjemand nach der Kapitalrendite (dem ROI) fragen wird.

Um in dieser Diskussion Ihren Claim abzustecken, empfehlen Experten die Suche nach einem gemeinsamen Nenner. Hierbei gilt es, Verständnis für die Prioritäten des Managements aufzubringen, gleichzeitig aber klare Zielvorstellungen zu formulieren und die Bedeutung von Metriken für die Lösung des vorliegenden Problems zu betonen.

Folgen Sie diesen einfachen Schritten, um einen gemeinsamen Nenner zu finden und die ROI-Debatte erfolgreich zu gestalten.

1. Lösen Sie lediglich Ihren Teil der Gleichung

Sie müssen kein Finanzvorstand sein, sich an der ROI-Debatte zu beteiligen. Entscheidend ist, dass Sie die Denkweise eines Finanzvorstands akzeptieren. Ein Finanzvorstand hat die Aufgabe, das Investment-Ergebnis im Sinne der Organisation zu maximieren. Ihre Herangehensweise an diese Aufgabe ist die Formel für den ROI.

Experten raten davon ab, Ihren Finanzvorstand und andere leitende Angestellte als Torwächter zu betrachten. Ja, sie haben den Schlüssel zu etwas, das Sie wollen: Geld. Allerdings haben auch Sie einen Schlüssel für etwas, das sie wollen: Performance! Das leitende Management von Unternehmen sucht heute mehr denn je nach Lösungen zur Steigerung der Performance. Wenn Sie die Vorteile korrekt definieren, steigen Ihre Chancen auf eine konstruktive ROI-Diskussion.

Bei der Kapitalrendite einer Simulation geht es nicht zwingend darum, Geld zu erwirtschaften ... das Ziel ist eher die Einsparung von Geldern.

Dr. Charles Pozner, Medical Director am Neil & Elise Wallace STRATUS Center for Medical Simulation des Brigham and Women’s Hospital

2. Nennen Sie das Problem beim Namen

Durch die Konzentration auf mögliche Vorteile helfen Sie Ihrem Finanzvorstand und der Geschäftsleitung, Ihr Problem zu verstehen. Welches Problem möchten Sie per Simulation beseitigen? Warum müssen Sie dieses Problem jetzt lösen? Was passiert, wenn Sie es nicht lösen? Warum ist das für alle wichtig? Beschreiben Sie das Problem, vor dem Ihre Organisation steht, in verständlichen Worten.

Beantworten Sie obige Fragen, können Sie eine überzeugende Problemstellung definieren, um Interesse für Ihr Projekt zu wecken. Hier ist ein fiktives Beispiel eines für die Leitung einer Entbindungsstation verantwortlichen Entbindungsarztes.

Unsere Mitarbeiter reagieren als Team nicht angemessen auf Notfälle im Zusammenhang mit Schulterdystokien. Wir müssen uns jetzt mit diesem Problem befassen, weil wir allein im letzten Monat drei entsprechende Zwischenfälle hatten. In allen Fällen wurde der Säugling mehr oder weniger schwer geschädigt. Wenn wir dieses Problem ignorieren, wird es zu einem systemischen Problem, durch das wir wissentlich die Gesundheit unserer Patienten gefährden. Die Lösung dieses Problems muss für unsere Organisation höchste Priorität haben, weil wir uns mögliche Haftungsansprüche, negative Auswirkungen auf unseren Ruf und die Gefährdung von Patienten nicht leisten können.

Passen Sie diese Argumentation auf Ihren eigenen klinischen Fachbereich an, aber verlieren Sie den Kern des Problems nicht aus den Augen, da andere diesen unter Umständen nicht sofort erkennen.

3. Präsentieren Sie eine einfache und fokussierte Simulationslösung

Je komplexer Ihr Simulationsdesign ist, desto schwieriger wird es, alle Aspekte mit den zuvor definierten Vorteilen zu rechtfertigen. Die meisten Experten empfehlen – vor allem für Simulationsneulinge – einfache Projekte. Machen Sie sich zunächst Gedanken über Ihre Metriken und stellen Sie sicher, dass Ihr Simulationsdesign Ihrer Definition von Erfolg entspricht.

Die folgende Liste kann ziemlich komplex werden, wenn Sie nicht aufpassen:  

  • Simulationsausrüstung
  • Ausbilder-Training
  • Kundendienst (sofern nötig)
  • Für die Simulation selbst erforderliche Materialien, wie medizinisches Bedarfsmaterial und Verbrauchsobjekte
  • Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter aufgrund des Trainings

"Bei der Rechtfertigung von Simulationen geht es um die Ziele und Metriken für die Messung Ihrer täglichen Erfolge", erklärt Dr. Amar P. Patel, Direktor des Center for Innovative Learning at WakeMed Health & Hospitals. "Letztlich sind wir hier, um die Kompetenz von Lernenden zu erweitern und ihren Glauben an ihre Fähigkeiten zu stärken. Außerdem müssen wir die Sicherheit unserer Patienten gewährleisten."

Dazu sind keine komplexen Simulationen erforderlich. Passen Sie Ihr Design an Ihre Metriken an.

4. Gehen Sie jetzt gezielt auf die Vorteile ein

Sie verstehen das Problem und können es erklären. Sie haben die Lösung entwickelt. Jetzt können Sie die Vorteile für Ihre Organisation erklären. Wird das Risiko sinken? Höhere Patientenzufriedenheit? Missionserfolg? Niedrigere Kündigungsquoten? Erhöhtes Mitarbeiterengagement?

Aus einem gemeinsamen Bericht der American Association for Physician Leadership® und der HFMA geht hervor, dass viele Vorteile mit dem Aufbau einer verlässlichen Organisation in Verbindung stehen.3 Verdeutlichen Sie basierend auf den Empfehlungen die Vorteile hinsichtlich Patientensicherheit, Qualität, Patientenzufriedenheit und Finanzspielraum. Hat Ihre Lösung positive Auswirkungen auf eine dieser Kategorien, wird das Thema für das leitende Management langsam interessant. Die gute Nachricht dabei ist, dass Sie möglicherweise der Erste sind, der dem Management eine Simulation als Lösung präsentiert.

5. Besorgen Sie sich Rückendeckung, bevor Sie den Sitzungssaal betreten

Beziehen Sie Ihren Finanzvorstand in Ihre Planungen ein und vergrößern Sie die Zahl Ihrer Fürsprecher. Bitten Sie Entscheidungsträger um Unterstützung. Bieten Sie ihnen an, sich das Problem anzusehen, das Sie zu lösen versuchen. Laden Sie sie ein, an einer Simulation teilzunehmen, und zeigen Sie ihnen, wieso die Simulation das Problem wie keine andere Herangehensweise lösen kann.

Joe Fifer von der HFMA sagt dazu: "Als Finanzvorstand eines Krankenhauses habe ich jeden Tag tolle Ideen gesehen. Die Ideen, die meine Aufmerksamkeit erregten, stammten meist von Leuten, die mich aktiv beteiligten, damit ich das Problem aus erster Hand erleben konnte, manchmal sogar am Bett eines Patienten."

Bringen Sie wichtige Entscheidungsträger dazu, sich auf ein Trainingsmodell einzulassen, um den Adrenalinschub während einer Herzmassage oder Entbindung zu spüren.

Dr. Komal Bajaj, Assistant Professor, NYC Health & Hospitals Simulation Center

Binden Sie Mitglieder des leitenden Managements ein, präsentieren Sie Ihre Ideen einem Publikum, das bereits um das Problem weiß und eher bereit ist, Ihre Bemühungen als konstruktive Problemlösung zu betrachten, anstatt sie als reinen Finanzierungsantrag abzutun.

6. Demonstrieren Sie kurzfristige Vorteile

Zeit ist Geld. Und für das höhere Management ist das Warten auf den ROI mit Risiken verbunden.

Simulationsexperten greifen auf das Kirkpatrick-Modell 4 zurück, um die Vorteile von Simulationen zu demonstrieren. Dieses Modell basiert auf vier Schritten, anhand derer Sie zeigen können, dass Simulationstraining eine lohnende Investition ist:

  • Stufe 1: Reaktion – In welchem Maße haben Schüler die Lernaktivität angenommen? Hierbei geht es um das Hauptproblem der Erwachsenenbildung: fehlendes Engagement. Allein die Gewinnung von Teilnehmern ist schon ein enormer Vorteil.
  • Stufe 2: Lernen – In welchem Maße haben die teilnehmenden Schüler Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen aufgenommen? Dies ist eine Möglichkeit, Simulationen mit passivem Lernen zu vergleichen. So werden die unmittelbaren Vorteile des vermehrten Engagements unabhängig von echten Patienten ersichtlich.
  • Stufe 3: Verhalten – In welchem Maße setzen die Teilnehmer das Gelernte im Arbeitsalltag um? Zeigen Sie Entscheidungsträgern, wie Simulationen diesen Prozess beschleunigen.
  • Stufe 4: Ergebnisse – In welchem Maße werden die gesetzten Ziele durch Lernen und Verstärkung erreicht? Stellen Sie sich vor, Sie sagen Ihrem Management: "Mit Simulationen können wir das alles auswerten und gegebenenfalls korrigieren, wenn ein Problem auftritt."

Eines der größten Probleme der meisten leitenden Manager ist das fehlende Engagement ihrer Mitarbeiter. Zeigen Sie ihnen, dass Simulationen der Herausforderung gewachsen sind (Siehe 3 Arten, wie Simulationen Ihre Lehrbemühungen beschleunigen).

Das Kirkpatrick-Modells basiert auf der These, dass ein erhöhtes Mitarbeiter-Engagement für sich bereits ein ROI ist und zeigt auf praktische und einfache Weise, wie Simulationen bereits nach kürzester Zeit Früchte tragen.

7. Stehen Sie in der Tür. Los! Hier fassen Sie alles zusammen und schnüren ein kraftvolles Paket, in das es sich zu investieren lohnt

Hier fassen Sie alles zusammen und schnüren ein kraftvolles Paket, in das es sich zu investieren lohnt

  • Beginnen Sie mit dem Problem. Erklären Sie, warum es sofort gelöst werden muss, und was passiert, wenn Sie es nicht lösen.
  • Erläutern Sie, warum Simulationen die beste Lösung sind.
  • Gehen Sie auf die Kosten ein, stellen Sie diese aber konkreten, messbaren und wichtigen Vorteilen gegenüber, die eine bessere Zukunft ermöglichen.
  • Zeigen Sie auf, wie Sie durch ein besseres Engagement bereits nach kurzer Zeit schrittweise Verbesserungen erzielen, wie es mit anderen Lösungen nicht möglich wäre.

Binden Sie Ihren Finanzvorstand und andere Entscheidungsträger frühzeitig in den Prozess ein, können Sie die Diskussion selbstbewusst in eine Richtung lenken, die sie verstehen und begrüßen.

Übersicht

Das Ziel Ihres Managements ist die Implementierung von Lösungen, die Ihre Institution voranbringen – mit einem größtmöglichen ROI. Sie kennen die Vorteile des Simulationstrainings. Und jetzt verfügen Sie über das Hintergrundwissen, um Ihr Anliegen effektiv vorzutragen.

Literaturhinweise

1. Cohen, E., Feinglass, J., Barsuk, J., Barnard, C., O’Donnell, A., McGaghie, W., Wayne, D. Cost Savings From Reduced Catheter-Related Bloodstream Infection After Simulation-Based Education for Residents in a Medical Intensive Care Unit, Simulation in Healthcare: The Journal of the Society for Simulation in Healthcare: April 2010 - Band 5 - Ausgabe 2 - S. 98-102
2. Reducing preventable birth injuries and liability claims through evidence-based care, enhanced teamwork, Premier Perinatal Safety Initiative, Results Summary 2008-2013, veröffentlicht im Mai 2014
3. Angood, P., Fifer, J. Designing the New Healthcare System: The Need for CMO and CFO Collaboration, A Joint Report from the American Association for Physician Leadership® and Healthcare Financial Management Association, Mai 2015
4. Kirkpatrick, J. and Kirkpatrick, W., An introduction to the new work Kirkpatrick model. (2015) The One and Only Kirkpatrick, www.kirkpatrickpartners.com
5. Gardner, R., Walzer, T., Simon, R., Raemer, D. Obstetric Simulation as a Risk Control Strategy: Course Design and Evaluation. Simulation in Healthcare: The Journal of the Society for Simulation in Healthcare: Sommer 2008 - Band 3 - Ausgabe 2 - S. 119-127

 

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